Casos de Exito con la Reingenieria

Casos de estudio

Tecnológico de Monterrey

Es conveniente señalar que el uso de la Reingeniería como herramienta para diseñar nuevos sistemas de gestión educativa, ya se ha dado con anterioridad en el sector privado, particularmente en el Tecnológico de Monterrey donde se aplicó unos años atrás, y los resultados fueron favorables, pero no tan espectaculares como aseguran los autores de la materia, al grado que este instituto ya está en la puesta en marcha de las herramientas de la sexta generación de los procesos de calidad: la rearquitectura de la organización y rompimiento de las estructuras del mercado, cuyo principio básico es: la calidad se orienta a desarrollar el capital intelectual de la organización, hacer una Reingeniería de la mentalidad de los administradores y romper las estructuras del mercado, con el fin de buscar nueva formas para llegar al cliente (Valdes, 1997).

Conalep

El proyecto de aplicar al la Reingeniería al Conalep, es bueno, pero muestra una vez más la inercia y el tortuguismo de las instituciones públicas para enfrentar el cambio y que cuando lo hacen llegan tarde, como es el caso de la aplicación de esta herramienta, que en ámbitos como el sector privado, ya ha sido rebasada y que no ha correspondido en muchos casos a las expectativas creadas. Ciertamente hay una necesidad y ansia de cambio en la forma en que opera el gobierno, pero dadas sus restricciones, las organizaciones gubernamentales no pueden adoptar los enfoques radicales de la Reingeniería, como quedó demostrado con el caso del Conalep, donde se tuvo que implementarse bajo situaciones muy forzadas y de una manera muy sui generis, por los graves problemas de rigidez de la normatividad y del centralismo. Es por esta razón que los cambios más necesarios en las organizaciones gubernamentales deben realizarse con una gran claridad en sus objetivos de cambio y los acercamientos para lograrlos. (Davenport, 1994).

Las nuevas herramientas de gestión se utilizaron gradualmente, en espera de que el personal se adecuara y fuera cambiando sus hábitos de trabajo en la medida en que confiara en la efectividad de dichas herramientas. Aunado a lo anterior, un obstáculo importante, es la poca flexibilidad de la normatividad y la excesiva regulación del sector público, por lo que se buscó impulsar programas para recompensar a las entidades que demuestren su eficiencia y su eficacia en el ejercicio del presupuesto, y no sólo en el cumplimiento de la normatividad, con lo que representa un estimulo a las iniciativas de mejora.

Un importante aprendizaje para la institución es que los directivos ya no son vistos como los que tienen la panacea para resolver todas las dificultades, sino que deben permitir la interacción de intereses específicos y de visiones diferentes sobre los problemas y las oportunidades. Para ello, se conformaron equipos de trabajo efectivos, lo que permite atender desde diferentes perspectivas la problemática de la institución, resolver mayor cantidad de problemas y ser más asertivos en la formulación e implantación de las estrategias de cambio.
Con ello también, se contribuyó a crear un ambiente laboral propicio y estimulante, fundado en la comunicación, la colaboración y la delegación de responsabilidades.

 

Otro aspecto relevante es el que se refiere al rediseño de los procesos en la institución: la mayor parte de la literatura recomienda rediseñar sólo los procesos esenciales y realizar modificaciones parciales en las demás para evitar el caos. Sin embargo, debido al alto grado de centralización del Conalep se tuvo que trabajar simultáneamente en todos los niveles, lo que condujo a diferentes niveles de desarrollo en cada una de las áreas con el consiguiente retraso de la siguiente etapa.

- Un ejemplo de los beneficios de la implantación de este programa, es el Plantel Cortazar, que obtuvo el Premio de Calidad del estado de Guanajuato en la categoría de Educación Media Superior, demostrando la trascendencia de las estrategias promovidas por la institución al ser otorgado este reconocimiento por un organismo independiente.
El problema de la Ford Motor

Dentro del primer grupo de la clasificación de Hammer y Champy de las empresas que se disponen a iniciar la BPR encontramos el caso de Ford, que hace veinte años atravesó una crisis brutal que estuvo a punto de acabar con su actividad. Este caso práctico nos sirve para ilustrar cómo la Reingeniería se aplicó en dicha empresa, analizando uno de los ámbitos sobre la que esta actuó.

A comienzos de la década de los ochenta, Ford se encontraba en una situación en la cual veía como se desbordaban sus gastos administrativos y de gestión interna de la compañía. Para intentar reducir dichos costes, se estudió el departamento de cuentas por pagar, que en aquel momento estaba formado por más de 500 personas. Los ejecutivos pensaron que usando ordenadores lograrían reducir el personal en al menos un 20%, según sus previsiones iniciales.

Como hemos señalado, está reducción de los costes no puede considerarse Reingeniería, ya que no se alcanzan resultados espectaculares. No obstante los directivos de Ford pensaron que un 20% era más que suficiente hasta que visitaron a Mazda, compañía japonesa cuyo 25% había sido adquirido recientemente por Ford. Los directivos de Ford observaron estupefactos como Mazda atendía sus cuentas por pagar a través de sólo cinco empleados. Evidentemente estos directivos habían tenido en cuenta el hecho de que Mazda era mucho más pequeña que Ford. Sin embargo, la diferencia de cinco a quinientos debía residir en algún otro factor aparte del tamaño.

Una vez acometida la reingeniería Ford redefinió el proceso cuentas por pagar, que pasó a ser abastecimiento. Ese proceso tomaba una orden de compra de una planta y le proporcionaba a esa planta bienes comprados y pagados. Por tanto, abastecimiento incluye la función de cuentas por pagar pero también comprende compras y recibos.

El nuevo proceso redujo considerablemente la cantidad de documentación generada en cada pedido, recondujo los esfuerzos hacia los pasos necesarios en cada orden de compra, eliminando algunos trámites inútiles. Este proceso de Reingeniería acabó con reglas muy rígidas que se habían observado siempre.

A veces cambios de una sola palabra pueden cambiar radicalmente los procesos. Este es el caso de Ford, que, por ejemplo, pasó de pagar al recibir la factura a pagar cuando se reciba la mercancía. Para llevar a cabo todo este proceso Ford tuvo que desplegar un potente plan de reconversión e introducción de equipos informáticos.