Preguntas y Respuestas de BPM y BPR

¿Quiénes deben tomar parte del proyecto?

No existe alguna figura preestablecida, ni homologación en éste sentido, ni las debe haber. Cada organización debe adaptarse a sus propias necesidades y limitaciones. Generalmente se recomienda la existencia en grandes organizaciones de un "lider de proyecto? (por lo general el CEO, la Dirección General o algún Socio con amplio conocimiento de la ejecución de las operaciones de Empresa) que se encarga del apoyo total e inflexible al proyecto. 

Un líder que se encarga de llevar adelante la reingeniería, un propietario del proceso que se va a recrear, y personal de diversos sectores y categorías que participan del proceso. Cuanta mayor sea la participación del personal menor será la resistencia al cambio y el compromiso ("No hay compromiso sin participación"). Podrá demorarse más en el diseño, pero será más rápida y eficaz la implementación. Se aconseja además la participación de un Consultor Externo.
  
 

¿Qué conocimientos especiales deben poseer los consultores externos?

  
Deben poseer amplios y profundos conocimientos en una serie de materias entre las cuales se encuentran: Visión Global de las Empresas en el entorno Internacional y Nacional, Finanzas para la toma de decisiones, Ventas Estratégicas, Negociación, Comportamiento Organizacional, Desarrollo Empresarial, Investigación de Mercados, Ingeniería Industrial, organización, métodos, sistemas de información, estrategia de negocios, negociación, trabajo en equipo, calidad, productividad, métodos de creatividad (PNL, Pensamiento Lateral, entre muchos otros), pensamiento sistémico, metodología de diagnóstico, entre otras materias. 

A todo ello debe sumársele tanto una amplia experiencia profesional, como en materia de reingeniería. Pero, sobre todoy lo más importante contar con un equipo de expertos en cada materia que se ejecute en la Reingeniería que garantize una plena y sólida experiencia en su ramo, lo que nos confirma el éxito de cada proceso.

  
 

¿Reingeniería equivale necesariamente a despidos?

  
La respuesta es que no. La reingeniería no implica necesariamente despidos. 
En BPM Consultants Group, capacitamos al personal con conocimientos renovados enfocados al incremento del desempeño y de la productividad del área en que el empleado se desempeñe.

Sin embargo, es una cuestión que se debe abordar, porque la mayor parte de la gente va a esperar que haya algún vínculo entre ambos elementos. Hasta ahora nos hemos centrado sobre todo en cuestiones técnicas relacionadas con el funcionamiento de los procesos. Ahora bien, sin un conocimiento profundo sobre qué es y cómo funciona un proceso es poco probable que los directivos logren ningún éxito importante en sus acciones de reingeniería. 

No obstante, debemos subestimar la dimensión humana. En la mayor parte de los programas de reingeniería el personal comparte la sospecha de que la acción no es más que una tapadera para un programa de despidos masivos. En muchos aspectos son comprensibles esas sospechas, porque:

El rediseño significa necesariamente cambios fundamentales en la organización del trabajo, y algunos puestos están condenados a desaparecer o a sufrir modificaciones importantes.
Algunas compañías han usado la reingeniería como tapadera para despedir personal.
A nivel individual, todo cambio es estresante y crea ansiedad con respecto al lugar de uno en la nueva configuración.

Todo esto es aún más cierto si tenemos en cuenta que el propósito de la reingeniería es simplificar los procesos para aumentar la productividad. El incremento de productividad puede fácilmente entenderse como hacer el mismo trabajo con menos gente. Se trata, por supuesto, de una manifestación típica de la mentalidad poco flexible que se trata de cambiar con los seminarios de rediseño. Incrementar la productividad significa liberar más gente para que haga trabajo con valor añadido.
  
La reingeniería, sin embargo, si significa cambio. Al pasar de proyectos locales a proyectos globales, se rediseña más de un proceso, se reduce el plazo de entrega y aparece una nueva motivación dinámica en la compañía. Y, con ella, surge la cuestión de qué hacer con esos nuevos ímpetus. Evidentemente, si rediseñamos todos los procesos para reducir al 50 por 100 el plazo de entrega, en teoría, al menos el 25% del personal se vuelve innecesario. Pues bien, ¿qué hacemos con ese exceso? 

La visión a corto plazo recomienda a menudo librarse de él. Pero se trata de algo al mismo tiempo equivocado y peligroso. Teniendo en cuenta la velocidad del cambio en los mercados, una empresa que simplemente es más eficiente haciendo lo que siempre ha hecho no es menos vulnerable. La cuestión clave es cómo usa el exceso de personal para desarrollar nueva líneas de producto o servicio con el fin de mantenerse "un paso por delante" del mercado.
  

¿Cuáles son los principales errores que se cometen en los procesos de reingeniería?

  
Las diez principales formas de fracasar en la reingeniería son:
  
1. No aplicar la reingeniería, pero decir que se lo está haciendo.
2. No centrarse en los procesos.
3. Dedicar una gran cantidad de tiempo al análisis de la situación actual.
4. No contar con un fuerte liderazgo que apoye la recreación de los procesos.
5. No ser lo suficientemente atrevido a la hora de rediseñar y reconfigurar los procesos.
6. Pasar directamente del diseño conceptual a la implantación.
7. Implantar lentamente la reingeniería.
8. Ignorar las preocupaciones del personal, no tomando debidamente en cuenta aspectos psicológicos, entre ellos la resistencia al cambio.
9. Adoptar un estilo de implantación convencional.
10. Centrarse sólo en los aspectos técnicos del cambio, dejando de lado los cambios en materia de participación, supervisión, liderazgo, trabajo en equipo, y capacitación.
  

¿Cuáles son las condiciones fundamentales que deben formar parte del proceso de reingeniería para que ésta llegue a feliz término?

  
Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con una metodología sistemática y amplia.
Administración coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se vean afectadas.
Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre una base continua.
Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.
Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua.
Habilidad para asociar entre sí todos los parámetros administrativos de la compañía.
Y por supuesto, evitar los errores enumerados en la anterior pregunta.
  

¿Qué es la Reingeniería de Procesos Asistida por Sistemas CAPRE?

  
Podemos definirla como la metodología que considera los procesos como sistemas y aplica las técnicas del análisis de sistemas para manejar y mejorar el desempeño de esos procesos.
  
El concepto de la aplicación del análisis de sistemas con base en la computadora se limita sobre todo a los procesos de fabricación y no se aplica de manera efectiva en procesos empresariales más generales.
  
 

¿Qué características tienen las herramientas utilizadas en CAPRE?

Emplean una estrategia de representación gráfica para definir el flujo de un proceso.
Ofrecen una capacidad analítica a través del uso de una base subyacente.
Ofrecen capacidades de proyección mediante simulaciones.
  

¿Qué es lo último que hay en materia de reingeniería?

  
Actualmente lo último en materia de rediseño consiste en lo que se da en llamar Reingeniería de Ventas, consistente la misma en una reingeniería de "afuera hacia adentro", basada en el cliente, en contraposición a las reingenierías de primera generación las cuales registraban una trayectoria combinada.
  
 

¿Qué es lo que ha dado lugar a éste nuevo tipo de reingeniería?

  
Desde hace algunos años los compradores (hacemos referencia a las empresas industriales o de comercialización mayorista/minorista) saben mucho más sobre ventas que antes. Sus sistemas de información les dicen mucho más de lo que contienen los informes mensuales utilizados por los vendedores. 

Ahora pueden medir el costo de poseer los productos del proveedor con una baja rotación de inventario y volver a tener disponible un metro cuadrado de espacio en el depósito. Los estándares de evaluación del comprador son bastante refinados, y la coordinación con sus clientes internos se encuentran tan bien desarrollada, que los compradores tienen estadísticas multidimensionales para cuantificar el desempeño del proveedor. Atrás quedaron aquellos días en que los vendedores sabían más que los compradores.
  
Los compradores han cambiado las reglas del juego. Día a día reducen sus fuentes de suministros; conciertan acuerdos con un solo proveedor. Incluso manejan asociaciones globales y entregan suministros a sus proveedores. Atrás quedaron aquellos días en que los vendedores podían explicar el programa de la compañía para el próximo año y, el mismo día, establecer un compromiso para el año inmediatamente siguiente.
  
Los compradores cuentan con el poder suficiente para establecer las reglas y hacer que los proveedores adhieran a ellas. Atrás quedaron los días en que se podían no respetar los procedimientos de compra al asegurar pedidos directamente con los clientes internos del comprador.
  
Los compradores exigen un nuevo enfoque hacia el marketing. Realizan su propia publicidad, pero hacen que los proveedores la paguen. Exigen una determinación diaria de precios promocionales y no se conforman con una buena oferta ocasional. En la actualidad, imponen los canales de distribución que utilizarán y los representantes específicos de las compañías con los cuales desean trabajar. Desean que cada programa de marketing se ajuste a su situación concreta. Incluso demandan que se creen productos especiales sólo para ellos.
  
Atrás quedaron los días cuando era el cliente quien venía a la compañía, ahora la compañía debe ir al cliente.
  
Una respuesta a éstos y otros innumerables problemas de ventas y marketing consiste en disminuir los costos de acuerdo con menores ventas o márgenes de utilidad. Para algunas firmas, estas iniciativas pueden generar mejoramientos a corto plazo. No obstante, los competidores son rápidos para igualar, si no mejorar, los recortes de costos, anulando así iniciales beneficios competitivos.
  
Los nuevos requerimientos competitivos que en la actualidad enfrentan las compañías forman parte de cambios mucho más amplios en la economía global. Las épocas de cambio significativo exigen que los líderes replanteen la manera como utilizan su tiempo y el modo como continuamente reinventan sus organizaciones.
  

¿Cómo maximizar el potencial creativo?

  
Realización de sesiones de estrategia creativa que hagan uso de la técnica de "tormenta de ideas".
No limitar las opciones de "puntos de ruptura" con base en los desempeños corrientes u otras restricciones tecnológicas. Las ideas generadas en la fase de recreación pueden mejorar extraordinariamente las operaciones corrientes o bien dar lugar a cambios radicales que tornen el desempeño actual en irrelevante.
Hacer surgir la imaginación y la creatividad dando lugar con ello a innovaciones revolucionarias.
Ser radicales en los objetivos buscados, no conformándose bajo ningún punto de vista con pequeños o mediocres incrementos o mejoras.
Establecer plazos cortos. Por definición el lograr el "punto de ruptura" no debe ser un proceso que consume mucho tiempo.
Tener siempre en mente la sustentabilidad de la ventaja competitiva a obtener.
  

¿Cuáles son las características de las organizaciones innovadoras?

  
En primer lugar deben tener una clara obsesión por ganar.
El "no haber sido inventado aquí" es considerado como algo positivo, y no como una desventaja.
No aceptar ningún atraso en la búsqueda de la excelencia.
Visualizar la Reingeniería de Procesos en los Negocios (BPR) como una estrategia de crecimiento.
Preocuparse en la generación de valor para los clientes, los accionistas, los funcionarios, los empleados, los proveedores y los demás miembros que componen el ambiente de la empresa.
Poseer o generar una estructura organizacional orientada al cambio.
Tener una clara conciencia de su potencial de cambio.
  

¿A qué conduce el rediseño radical de los procesos?

  
En primer lugar afecta a la integridad de la organización y se concentra en su estrategia, conduciéndola a elevados rendimientos y mejoras considerables en cuanto a los resultados.
  
Para llegar a ese cambio radical la organización hace uso de la energía más brillante y de las ideas más creativas, todo ello impulsado por empleados capacitados y motivados.
  
Estos cambios radicales se orientan hacia la satisfacción de las necesidades específicas de los clientes. Las empresas con éxito responden continuamente a las necesidades cambiantes de los clientes y del entorno competitivo.
  

¿Es posible la aplicación de la reingeniería en los procesos de entidades estatales y civiles sin fines de lucro?

  
No sólo es posible, sino además muy necesario. La presión de los contribuyentes por mejores servicios y un menor gasto público hace necesario rediseñar los procesos. El fin de las economías inflacionarias requiere de un ajuste constante de los presupuestos públicos, pero las necesidades de la población continúan en aumento. Lograr satisfacer mayores requerimientos con menores recursos sólo puede hacerse de una manera: rediseñando los procesos para hacerlos mas eficaces y eficientes. Iguales términos cabe aplicar a los entes civiles sin fines de lucro, sobre ellos recae todos los días una mayor presión pero sólo podrá hacerse frente a esa presión mejorando ostensiblemente sus limitados recursos, y la mejor manera de hacerlo es recreando sus estructuras, procesos y sistemas.
  

¿Qué futuro tiene la Consultoria y la Reingeniería?

  
La Consultoría es algo de lo cual ya se ha empleado desde hace largo tiempo, con una metodología distinta más conservadora que se enfoca unicamente en los problemas o situaciones que requieren de un apoyo extra para la Organización. Bajo la manera actual de encarar los procesos y actividades de la empresa seguirá siendo útil y necesario como forma de mejorar nuestra metodología de trabajo, pero con una menor demanda a medida de que la preparación académica es mayor entre los actuales directivos y lideres empresariales.

En cambio en una Reingeniería de Procesos se enfoca en crear, desarrollar, ampliar e implementar ideas y metodologías avanzadas que permiten adecuarse a las necesidades del mercado objetivo, así como principalmente en  generar Ventajas Competitivas. Nos demuestra que BPR es un apoyo imprescindible que nos proporciona unaperspectiva más real del cambiante entorno globalizado en el que vivimos... un entorno en el que sólo unos cuantos que sean los más capaces y preparados podrán sobrevivir prepararse para ser líderes que marquen tendencias en la Industria a la que pertenecen.

Podrán mejorarse los sistemas, las herramientas, darse nuevas definiciones y nuevas metodologías, pero la recreación y reconfiguración de los procesos continuarán teniendo futuro en la vida de las organizaciones.

¡Decídase a ser parte de éste cambio que nos proporciona la Reingeniería BPM!
 

Virgilio Serrano Vera

Director de Consultoría para Latino América